太阳神“剩者”五年：剩下来活下来才是王道

可以看到，在2005~2006年的成立阶段，太阳神基本完成了获得直销牌照的预期目标。

黎明前的准备珍珠串起未来

在2006年太阳神直销事业的停滞时期，太阳神直销事业的管理层们并没有闲着，他们对行业进行了深入的思考和调研。

从2006年下半年起，朱厚丞就要求太阳神直销事业部副总经理兼市场总监杜正楠（时任销售公司“市场总监”）密切关注零售市场，设计企业健康的赢利模式。几个月以来的统计结果显示，零售做得最好的是社区诊所。在对一些零售业绩拔尖的经销商群体进行了跟踪调查后，杜正楠找到了答案——医学教育的专业背景和职业化销售习惯在零售产品的过程中起到了很大的作用。

能不能让有医学背景的专业人才成为太阳神销售队伍的主力呢？杜正楠清楚地知道，要实现这个想法，困难重重。首先是政策的限制:《直销管理条例》第三章第十五条规定，直销企业及其分支机构不得招募医务人员为直销员。好在太阳神目前的经营模式是两条腿走路:一条腿是传统连锁经营体系，另一条腿是健康顾问会员体系。也就是说，要让社区诊所成为销售主力的话，只能加盟太阳神的连锁经营体系。但这样一来就会出现新的问题:太阳神的健康顾问会员体系是按照直销法规要求组建起来的，如果把销售主力全放在了连锁经营体系，那如何保证两个渠道不冲突？

杜正楠大胆拿出了珍珠店的构想——牺牲50%产品的全部利润解决利益分配问题，人店合一解决会员体系中“直销之根”的问题。在太阳神产品的价值链中，直销员扮演一个销售组织者的职能，中小诊所扮演一个销售服务者的职能，利益高度捆绑，专业充分结合。这种珍珠店似店非店，不像很多直销的店铺只有形象展示和报单职能，徒增店主的经营压力，却没有售货能力;也不像传统店只能孤立地享受单店的销售利益。

珍珠店的构想让太阳神直销事业部总经理张鸣先（时任销售公司总经理）为之一振！“如果能吸引中小诊所的加盟，不就是掌握了一个庞大的保健品零售市场吗？”

太阳神直销中心的这批管理者们，有一个共同的习惯，具备高等学历的他们，不喜欢拍脑袋，而总是善于用市场说话。张鸣先一头钻进中小诊所发展现状的市场调研中。

他了解到这样一组数字:截止2006年底，全国正式注册的城镇诊所数量是23万家，正式注册的乡村诊所数量是72万家(全国75万个自然村，诊所普及率90%，部分村有2个以上的诊所)，正式挂牌的药店有30万家。正式注册或挂牌的医药第三终端数量合计是125万家，而非注册或挂牌诊所药店的数量基本上与正规诊所药店数量相当。在如此竞争激烈的情况下，诊所经营良好的只占少数，不超过30%，大部分诊所停留在糊口或者小富即安的状态，还有相当部分惨淡经营。

大量走访中，张鸣先听得最多的抱怨是诸如“小诊所越来越多，竞争白热化”、“作为正规诊所，前有大医院，后有小药房，想起来就头痛”等，这也是目前诊所面临的最大的问题。