兼顾四方 李久慈：《直销稳定经营的关键》

　　第二个条件就是要有稳定的经营管理班子。对一个直销公司来讲，要合理地订定它的经营目标和经营战略，那这是需要谁来执行？就是管理的班子。尤其是直销公司在界定财务预算的时候，我个人是认为一定要从保守的角度去思考。我也在我们的行业媒体中看到有些新拿牌的企业，他们雄心壮志，认为拿到了直销牌照就可以定个目标，例如三年时间，我们要做到100亿之类的。其实这样的目标，没有办法经得起财务预算的精确计算。你的100亿是怎么产生的？市场的基础在哪里？你的发展速度要够快，你在不断地推进人进来之后，他们怎么样形成一个作战的团队？这些是精细地计算之后，再回头来看，你的目标具不具备这样合理的基础。如果公司的决策单位订出太理想化的目标，那么他在做预算的时候，可能对财务的控制就相对的松散。这样的话，很可能在没有达到你的经营目标预期的时候，你没有办法去管理你的费用，公司的经营就会失衡，也没有办法照顾到股东的利益。那么这个时候压力产生就会影响到管理团队的利益，影响到经销商的利益。所以因为你的目标不对，就会产生蝴蝶效应。对于直销公司的董事会来讲，必须要有完整健全的功能，在决策上要能够科学稳定，不拍脑门不犯大错，不一意孤行。我们希望一些新拿牌的企业决策者能够特别注意这一方面，直销公司的CEO必须是要有真本事，有敬业精神，和董事会能够互动良好，而不是靠一张嘴皮子来忽悠外行的投资者。
　　我听到有些直销企业的CEO跟我讲，现在在中国做直销一定要用快速的制度模式，而且一定要想办法从市场上招兵买马，要有大量的团队进来，否则就做不起来，传统的直销模式一定做不起来。以我个人对直销行业的观察，我觉得那只是一方之见，他们还是对直销行业并没有覆盖性、全面性的了解到位。
　　第三个条件就是直销公司的财务结构一定要合理，才有办法做到均衡照顾四方的利益。我们举个例子，如果今天你有1000万投资这家公司，这家公司三年都没有获利，到了第五年，财务部门结算出来它的利润率只有1%，请问你愿不愿意投资？我猜想各位如果有1000万肯定不会投资这样的公司。我们来看一下是怎么一回事？我们拿营业额10亿的直销公司作为例子，一家直销公司在国内能够做到年营业额10亿，不用想，它绝对是一家赚钱的公司。这样赚钱的公司，它首先要面对的是要合法纳税，你不可能透过逃税来增加公司的利益。如果一家直销公司有良好的管理，在合法、节约的手段之下，可能也要缴8%-10%的营业税；其次，还有产生产品的成本，按照直销行业的规律，成本率大概是定在10%-15%之间；再看营业的费用，这里面要付房租、管理、人员、员工薪资、业务推广费用，所有的一切经营直销公司的费用，对一家10亿规模的直销公司来看大约是占15%-20%之间。我们来看还剩下多少，这三项刚需，硬指标已经花到了39%。接下来大家最关心的一件事，要付什么？付直销经销商的佣金，奖金拨比。到底奖金拨比定多少才合理？是定60%比较好？还是55%比较好？还是50%比较好？市场上的团队领导人跟我说，直销公司奖金拨比，十拨如果分得到60%就没有人要做。是真的吗？我们来看一下股东报酬，如果奖金拨比占到了营业额的60%，股东的报酬率只剩下1%。在座的各位，如果你是股东，请问你要不要改制度？肯定要改，那么这个楼就会塌掉了。为什么？因为它没有均衡照顾到直销事业里四方的利益。
　　第四，如果奖金拨比占市场营业额的55%，股东报酬率是6%，请问经营几年之后股东会不会想改变？一定是会想改变的，这是事实，我们要面对这些事实现象。所以我们来看一下这几家直销公司，他们都做得很大，过去五年的营业额相对稳定。无限极、安利、完美、玫琳凯、新时代等等，它们的业绩有增有跌，但不是暴增，也不是暴跌。这些公司的奖金拨比都不是很高，为什么他们能够做到？因为做直销的人来创业，他的角色是经销商，他追求的目标不是奖金拨比高低的问题，他追求的目标叫做长期而稳定的高收入。这是每一位直销团队领导人，每一位进入直销想创业的人都想达成的目标。
　　第五个就是要建立经销商对公司的信赖，不轻易承诺，不轻易改变，不轻易舍弃，不夸大，不浪费，不偏离直销。我们要有一个认识，没有最好的制度，只有把制度做到最好。我赞成公司给系统定的制度和补贴，但是这个补贴要透过系统委员会来运用，而不是进入私人的口袋。
　　最后，好的文化会让顾客满意、员工乐意、经营得意，如果我们能够建立一个好的文化，那么直销这个行业也能够取得社会的认同。让我们大家一起来努力，谢谢！